雅马哈公司125年传奇历史

对于雅马哈公司来说，2012年是充满挑战的一年。海啸重创了日本北部，造成严重的零件短缺，对很多人们急需的产品造成了阻碍，而日元的大幅升值也影响了利润。无论如何，这些问题对公司的科研努力却鲜有影响。在过去一年，雅马哈研发了CX系列三角钢琴，CX三角钢琴把CFX9’平台钢琴的设计理念整合到了一系列专为家庭设计的钢琴当中；此外还有MX电子琴系列，它是独一无二的混合器/电子琴联合控制器。

远程直播是一个基于MIDI技术的系统，它可以在很远的距离之外，帮助其他几十个新型和改进型设备进行实时课程或录音。这种即使在逆境中也专注于产品改善的不屈不挠的精神，已然成为了雅马哈公司的关键词之一，也解释了它为什么是世界上最大的乐器制造商。对于一个在过去125年中经受了各种人为和自然灾难的公司来说，现在遇到的这些困难并不新鲜。

截至2012年3月31日，雅马哈公司的收入为43亿美元，这个数字是其最接近的竞争对手的三倍以上。除了规模之外，还有什么原因能够解释这家公司在这样一个产品链如此长的产业获得成功？雅马哈钢琴，吉他和管乐器在全球拥有令人羡慕的声望，其高科技产品包括合成器，电子琴以及合成器，都得益于其先进的设计。雅马哈公司2005年收购斯坦伯格，后者是一个在录音软件领域的领军企业。虽然雅马哈并非没有竞争对手，但没有其他企业能够把制造一流三角钢琴所需的制造技术和先进的数码产品研发设计理念成功的整合在同一个企业架构当中。一家在全球市场占有率中傲视群雄的公司不可避免地会招致争议。尽管不情愿，但就连雅马哈的主要对手们都承认，雅马哈公司的产品品质应该获得其应得的名誉。

从一个日本乡下不起眼的簧风琴制造商，发展为全球性的企业、拥有著名商标的雅马哈，其非凡的发展轨迹反映了企业发展路线制定上卓越的才能和所拥有的千载难逢机遇。该公司125年的历史，中间伴随着众多历史性突破，包括第一架晶体管风琴，第一台电子琴，还有数字钢琴。更加值得注意的是，众多有能力的领导者设法使全球的劳动力联合起来为一个共同目标而努力，那就是不可妥协的质量和不断提升音乐创造体验。

一个失败的手表制造商

早期的雅马哈并没有表现出能预示公司未来规模的迹象。在19世纪60年代，日本政府推出了“明治维新”，倾尽全力要从科技角度把国家拉到同西方世界同一个水平线上。（在日本，明治大致翻译成“enlightened”）。在现代化建设的积极性影响下，1871年，20岁的山叶雅马哈旅居长崎，在一名英国专家的指导下学习手表制造。几年后，他开始探索手表制造企业。失败后，他把自己机械制造方面的天资转向售卖和维修医疗器械。

在大阪，年轻的雅马哈拜访了医院和医生们，他的足迹贯穿日本主岛（本州南部的地区）。1886年，一个偶然的机会，在滨松的小村庄里，一个破旧的梅森?哈姆林簧管风琴，带他步入音乐世界。明治维新促使西方音乐和文化的魅力得到传播，滨松像许多其他城镇一样，进口了一台簧管风琴，当琴发生故障之后，有人想到请雅马哈尝试修复。

在修复过程中，雅马哈被其深深的吸引。雅马哈绘制了簧管和波纹管装配的详细图纸。当他完成研究之后，他有十足的把握自己可以制造一台簧管风琴。相比于音乐欣赏，这种兴趣更多被商业方面的考虑所推动。日本政府当时在全国各地开设新公立学校的课程中加入了对西方音乐的研究，雅马哈由此看到了键盘乐的市场需求。1887年，他游说滨松投资者，筹集到10000美元，开创了雅马哈风琴制造公司。有记录表明，在第一年，这个羽翼未丰的企业生产了8台簧管风琴。

在对簧管风琴新兴市场的认识当中，雅马哈并不“孤独”。他在短短几年内，至少有十几个竞争者。不同的是他的公司采用系统研究法进行生产。而其他公司仅仅经营原始作坊，山叶雅马哈开发出了生产线系统，从而使公司的生产效率大大提高。到1895年，在日本销售的10000架簧管风琴中，雅马哈公司的产品占到接近一半的市场份额。

灾难的十年

19世纪后期开始，立式钢琴取代了簧管风琴，成为主要的键盘乐器。雅马哈意识到，公司未来的成败取决于能否成功过渡到钢琴生产，所以在1897年，他拿出了大约5万美元，建立一个钢琴厂。期待未来产品线扩展的同时，他也把公司名称改为Nippon Gakki有限公司，意为日本乐器公司。基于考察实地情况的目的，他赴美参观了梅森?哈姆林和Winter钢琴工厂，以及音乐贸易办事处，以更好的了解钢琴制造。1900年雅马哈生产了第一架立式钢琴，两年后，第一架雅马哈三角钢琴问世。

1914年雅马哈公司第一次涉足全球市场，当时他出口蝴蝶牌口琴到美国。第一次世界大战期间豪纳公司的产值已经缩小，当时雅马哈公司员工已经意识到要填补这个空白。但是，直到战争结束，豪纳公司恢复生产规模，蝴蝶牌却在全球市场消失了。事实上，直到1960年，雅马哈都没有正式回归美国市场。

1916年，山叶雅马哈逝世，享年64岁。在他逝世之后的十年当中，灾难接连不断的降临。1922年，一场大火焚毁了在中泽的一家刚刚建立起来的工厂，短短6个月之后，建立在滨松的主工厂也遭受了一场严重火灾。正当恢复工作刚刚开始，日本关东大地震来袭，大量村庄被毁，超过13万人的生命被夺去。一场严重的劳动纠纷，在1926年一次长达103天的罢工中达到高潮，使公司处于破产边缘。绝望当中，董事会想邀请当时最富盛名的居民凯驰川上来领导公司。令他们感到欣慰的是，1927年5月，凯驰川上最终决定接受这个邀请。

无论以任何标准来衡量，凯驰川上都是一个特殊的人。他生于1885年，以全班第一的成绩从东京大学毕业并在毕业后直接被日本最大的商业企业之一住友工业集团录用。住友管理层对川上寄予厚望，并把他派往欧洲和美国继续深造。突然离开住友的发展快车道而去领导一个被认为是挣扎中的二线公司，令他的朋友、同事和家人都很不解。川上后来说，他觉得自己有义务回到家乡去帮助一个挣扎中的企业。同时，他也看到雅马哈被他人忽略的潜在能力。

寻找希望

用川上的话来说，当时的日本乐器公司已经变得“懒惰而自满”。他决定改造日本乐器公司，把基本的商业规则应用到这家公司。工厂被重组，一些不称职的经理离职，新的财务控制和程序被启用，一个过度杠杆化的资产负债表得到了加强。而他对雅马哈永恒的贡献是重新定义了企业文化。他是一个完美主义者，要持续不断的对某个东西进行不停改进，这个信条所表达的道理，在过了将近一个世纪之后的今天依然很清晰。在那个日本几乎与世隔绝的时代，他不计代价的引进欧洲艺术家和顾问，以帮助雅马哈改进钢琴设计和制造方法。

日本公立学校的数量在急剧增加，从1900年的不到1000所飙升到1932年的3万所，给雅马哈钢琴和饱受经济大萧条之苦的日本乐器公司提供了有利市场。然而，1937年，日本加入太平洋战争，因为大部分公司员工应招入伍，导致工厂生产放缓。1944年，第二次世界大战进入白热化，日本停止了所有乐器生产，日本乐器公司也转而制造飞机零件。

1945年4月，美国燃烧弹空袭把滨松市变为一片烧焦的废墟，日本乐器公司除了一个工厂免遭罹难之外其余全部被毁。在这之前，雅马哈的历史只是一个相当平凡的故事，如同一个发展中的公司，其发展轨迹与当时的社会经济趋势相切合。然而，在战后的那些年里，雅马哈的急速发展可以说是一个奇迹。

1945年8月，当第二次世界大战接近尾声的时候，战争对日本乐器公司和其生产力造成的破坏是难以想象的。全国各地的公路和铁路线都被摧毁，水电输送不稳定，食物匮乏，成千上万的人生活在沟槽的硬纸板下。战后，美国对日本进行了“温和的”军事占领，再加上慷慨的财政援助，帮助重建这个破碎的国家。凯驰川上的儿子玄一，1950年曾执掌雅马哈，他在1987年的一次采访中回忆说，“我们已经做好了遭受美军粗暴对待的准备，但他们的慷慨令人感到惊讶。”

1945年末，美国的援助为雅马哈的生产原料提供了保障，并帮助建造了员工的简易房，使得口琴生产线得以重新启动。据玄一说，更重要的是，“它让我们燃起了重建的希望。”

“我们还没有准备好！”

年轻的川上野心十足，决心不只是重建雅马哈，还要使公司成为日本音乐产业的生命线。 1951年，当公司还在苦苦挣扎的时候，他大胆地委托弗兰克?劳埃德?赖特一个著名的弟子安东尼雷蒙，在东京银座（东京一个有名的零售业区域）设计和建造一个豪华的五层专卖店。批评者视这座建筑为一种奢侈浪费，但川上认为，对于雅马哈来说这是一笔重要的形象投资，是一种能够让人们对音乐产生兴趣的方式。对于这个刚从战争中走出的国家来说，这笔投资可以算是成功，市场上猛增的钢琴需求，引领雅马哈从1947年每年几千台的产量逐渐发展到1980年超过26万的年产量。

他自己也承认，当他执掌雅马哈的时候，是一个傲慢、过分自信的年轻人。然而，1953年的一次世界旅行却让他的想法发生改变。旅行的目的是探访美国制造业并为雅马哈产品寻找出口机会。然而在参观了金博尔与世正在芝加哥的钢琴工厂和鲍德温在辛辛那提的工厂之后，他出口的野心受到重创。在1987年的一次采访中，他回忆道：“直到我出国之前，我都没有意识到我们的生产方式是多么的原始。直到1953年，我认为我们的产品还没有好到可以出口。”

努力而快速的行动！

回到日本之后，他相信雅马哈公司必须立即提升其质量标准，以适应西方生产商。在整个20世纪50年代，雅马哈公司大量举债投资更大更好的工厂，同时让团体内每一级别的人员都意识到这种可怕的紧迫感。Rikuru Hiyama（1962年任雅马哈经理），曾经回忆说，川上用“极佳的天赋让人们努力而快速的行动起来！”

到1958年，雅马哈员工做到了“努力而快速的行动”，公司开始出口钢琴到墨西哥。一年后，他们在美国市场做了第一笔风险投资。在上世纪50年代，“价廉质劣”成为“日本制造”的代名词，雅马哈在美国的第一个销售代表，吉米神宫，走遍西海岸试图打开经销局面时，甚至没有人愿意召开听证会，但这一切都只发生在他拜访洛杉矶的Sam Zimmering之前。 Sam Zimmering对雅马哈钢琴非常感兴趣，他一口气买下了几个集装箱的钢琴并在键盘盖上刻上了“Zimmering”字样。

在几个月被拒绝的经历之后，神宫因为这笔交易的完成而欣喜若狂。然而，他在滨松的老板却远没有这么高兴。川上致力于把雅马哈建设成一个世界级的品牌，并对销售廉价钢琴强烈反对。 Zimmering品牌很快就被终止了，取而代之的是一个建立在洛杉矶闹市区的四人办公室，只负责出售雅马哈品牌，并确保质量精良。1960年，即在成立的第一年，他们的钢琴销量超过1000架。

当钢琴质量不再是川上最担心的问题之后，川上用他非凡的精力和过人的天赋发现了公司其他的潜在发展方向。在战争期间，飞机部件的制造，赋予了雅马哈公司先进的金属零部件加工能力。但战争结束后，作为“去军事化”项目的一部分，美驻日部队没收了雅马哈的金属加工机械。直到1954年之后，川上撰写了一篇极具说服力的报告给美国官员：“如果把机器还给我们，我们将把它用于恢复日本经济。”美军归还设备后的第一年，他们制造出了雅马哈第一台摩托车——红龙125CC。后来，雅马哈摩托成为了世界领先的摩托制造商和舷外马达制造商。（1966年之后雅马哈摩托独立运营）

上世纪50年代，当哈蒙德牌电子琴开始进口到日本，川上意识到，雅马哈需要开发电子琴，以维持其国内领先的市场地位。1957年，他聘请了东京大学的新晋博士保则持田，并给了他一个简单而明确的指令：设计和建立一个晶体管琴。当时晶体管尚处于起步阶段，持田和他的小团队以及贫乏的资源，挑战着一个难以完成的任务。他后来回忆说：“如果我们不使用晶体管来制造的话，会变得比较容易，但所有的消费电子巨头正在朝着这个方向努力，我们知道这是正确的方向。”到1959年，持田克服众多技术难关并成功研发了D-1，第一架晶体管琴。为了区别于市场上的其他琴，它被称为电子琴。

持田的智慧和机智，给川上留下深刻的印象，他大幅提高了电子研发预算和工作人员数量。董事会一些成员认为，有限数量的电子琴输出并不值得如此巨大的投资，但川上反驳说，“电子产品就是未来。”持田继续推动雅马哈创新，终于在1983年研发出了DX-7电子合成器和Clavinova，第一款商用数码乐器。他还把雅马哈领入集成电路制造业。最初，操作中开发的定制芯片仅用于电子乐器，但现在雅马哈生产的半导体，可用于智能手机和视频游戏系统。

坚定的决心以及充满野心的目标定位引领着雅马哈电子乐器的发展，而这也同样影响到了雅马哈的管乐器部门。1970年，雅马哈在日本Toyoka，建立了一个10万平方英尺的生产铜管和木管的乐器厂，但发展节奏始终控制在美国和欧洲的企业手中，很少有人愿意为日本公司提供机会。起先，产品的接受度并不高，这种情况在美国尤其严重，品牌经理并不情愿地向大家推荐一个未经市场考验的品牌。但雅马哈管理层偏向“虎山”行，并积极接受最刻薄的批评意见和艺术家们与音乐总监们的建议。此外，还加大了产品技术研发力度，最终，产品质量得到稳步改善。20世纪80年代初，雅马哈的产品工艺被赞誉为无可挑剔。雅马哈现已成为最大的管乐器制造商并享有真正声誉。尽管人们普遍接受，但雅马哈还是继续搜集使用者的意见。一个“工作室”、“乐器设计师”和表演者组成的全球网络经常性的开会讨论如何进一步完善产品。   

与时俱进

雅马哈在过去125年中经久不衰得益于它总是在关键时刻懂得积极的根据市场调整自身。在20世纪来临的时候，山叶雅马哈有先见之明，把生产重心从簧风琴转移到钢琴。在20世纪60年代，当钢琴销售业绩还在迅猛增长的时候，川上敏锐地把经营所得再投资到电子产品的研发当中。在过去的十年中，管理从根本上重组了公司架构，更新制造操作流程，以更好地服务于全球市场。

在雅马哈的日本工厂中，他们用精密的自动化生产程序以及近乎偏执的质量追求，树立了全球标准。

在日本挂川市一个大型钢琴厂里，雅马哈继续生产高端产品，例如新CX系列和CFX三角钢琴系列。该工厂同时也是一个用于研发各种新型制造工艺的实验室。而在挂川市工厂取得的经验教训将被应用到一些地价更低地区的工厂，例如中国和印度尼西亚。最近，雅马哈在中国和印度尼西亚都建立了一些钢琴工厂。例如，2009年，在中国开设的一家面积为660,000平方英尺的工厂，主要服务于蓬勃发展的中国和美国钢琴市场，而位于印度尼西亚的工厂则被用于生产性价比更高的乐器以满足欧洲和其他亚太国家的市场。

类似的经营策略已应用于管乐器领域。位于日本Toyoka的工厂生产全音域的高端产品，而位于印尼的工厂和中国的工厂分别满足木管和铜管的学生市场。现任总裁梅村解释说，“除了生产面向全球市场的高价位产品，我们位于日本的工厂还负责制造技艺的传承和发展，以提高我们全球范围内的产能。”

在乐器生产行业中，绝大多数公司仅仅满足于提高自身市场份额，但雅马哈作为少数例外者之一，还积极的投资并开拓新市场。在雅马哈摩托公司成立的一两年之后，川上看到了一个令他惊讶的事实，雅马哈摩托的数量要大大多于雅马哈钢琴。为了能够提高钢琴的使用率，他决新要通过教学让更多的人学会弹钢琴。这一想法造就了雅马哈音乐学校，现在，这所学校在日本招收的学生超过40万，海外学生总数达到20万。精确的量化雅马哈在音乐教育业的投资是困难的，但毫无疑问的是，在过去50年中，它却极大地提高了钢琴的销量。

在最近那场重挫全球乐器销售的金融危机之后，雅马哈管理层却还是坚决的借助于“Yamaha+”继续探索创新产品和生产技术，梅村把“Yamaha+”称为“企业孵化器”。此外，一些项目也都在酝酿当中，包括“云音乐项目”：他能让音乐家们在远程服务器上实现音乐的录制、分享和编辑；“VOCALOID”项目，这个项目开发人声合成器的娱乐功能并提供在线音乐授课。公司还从内部半导体部门和数字乐器研发团队调集工程师，开发通过高频率音频来传输数字信息技术。

“YAMAHA+”

梅村坦诚，这些项目尚未有力促进雅马哈的财务业绩。不过，雅马哈公司已经有很长的历史经验，即受益于投资没有明显的商业价值的项目。在上世纪70年代，很少有人能够理解为什么雅马哈公司悄悄地为斯坦福大学教授John?Chowning的调制无线电波研究提供资金；之后，随着FM合成器在1982年的问世，这个原因变得显而易见。在工业生产历史中，FM技术是一些成功产品的核心技术，其中包括DX-7合成器，第一架数字钢琴和服务于成千上万的电脑和游戏机的声卡。

与此同时，基础技术也在不断发展，因为这终归是雅马哈公司终年不变的任务：通过运用科技，使更多的人通过音乐来表达自己。125年来雅马哈公司的努力只为了完成一个简单的宗旨，梅村总结道，“通过将尖端科技和成熟声学技术相结合的方式，雅马哈公司一定会为它的消费者提供崭新的并且不断完善的使用体验。”这是一个久经考验的策略，更是雅马哈公司对未来做出的保证。（曹磊编译自美国《音乐贸易》 2013年第1期）